Может ли руководитель госпредприятия быть успешным или он априори проигрывает частнику?
Тезис о том, что конкурентоспособность предприятий определяется эффективностью управления ими, не нуждается в особой аргументации. Президент в своем Послании однозначно заявил: именно на свободе поиска решений, на праве риска основаны все успешные экономические модели. Наши же директора, чего греха таить, порой пассивны и инертны. Они не спешат проявлять инициативу, предпочитают жить вчерашним днем, ожидая указаний сверху. Что это: следствие несовершенства экономической политики, недостаток знаний или особенности нашего менталитета? Может ли руководитель госпредприятия быть успешным или он априори проигрывает частнику?
Об этом мы спросили наших экспертов.
Ярослав Романчук, экономист:
Спор о том, какая форма собственности обеспечивает лучшее качество управления активами и ресурсами, давно решен. Практически каждый, кто жил в коммунальной квартире или в общежитии, подтвердит, что свое, то есть частное, управляется совсем иначе, чем общественное или, как считают многие люди, “ничье”. Сравните еду в государственной столовой и частном кафе или ресторане, государственные “Жигули” и частную “Тойоту”, государственные гостиницы и частные отели.
В топ-1000 самых успешных технологичных компаний мира практически нет государственных предприятий. В топ-100 стран с самой высокой производительностью труда нет тех, в которых доминирует госсобственность. В топ-100 стран с самой высокой зарплатой нет тех, в которых преобладают государственные предприятия. В топ-500 самых привлекательных для наемных работников компаний нет госпредприятий.
Львиную долю пенсионных сбережений фонды размещают в акциях именно частных компаний. Они обеспечивают большую доходность и снижают риски дефолтов. Частные пенсионные фонды Чили в течение более 30 лет обеспечили среднегодовую доходность по пенсионным вкладам граждан на уровне девяти процентов. Какую бы сферу экономической деятельности мы ни взяли, частные коммерческие организации по всему миру в любой исторический период по объективным количественным и качественным показателям на голову “бьют” госпредприятия.
У нас административная и правовая система, в которой работает управляющий госпредприятием, построена следующим образом.
Во-первых, директору не выгодно показывать очень большую прибыль. Принципа “не высовываться” никто не отменял. Покажешь большую прибыль — привлечешь внимание начальства, контролеров и завистников из среды конкурирующих организаций. Получение высоких доходов лишает права руководителя госпредприятия просить дешевые кредиты, дотации и субсидии из бюджета. За очень успешную работу директор не получит бонус в размере 2—5 процентов от прибыли, а лишь премию в несколько окладов. Поэтому руководителям выгоднее прикидываться бедными и сирыми.
Во-вторых, директор государственного предприятия не обладает самостоятельностью в принятии даже мелких инвестиционных решений.
Он повязан по рукам и ногам согласованиями по закупкам, продажам, финансированию и кадрам. Даже полуразваленное здание на своей территории он продать самостоятельно не может из-за возможных последствий для своей карьеры и даже свободы. Мелкие вопросы о модернизации котельной не на самом крупном предприятии могут месяцами согласовываться в различных кабинетах. Отсюда бумаготворчество и слепое подчинение вышестоящему руководству.
Над директором предприятия столько начальников, что ему выгоднее договориться с отдельными из них об использовании государственных активов и ресурсов для получения личной выгоды. Поэтому госпредприятия обросли так называемыми фирмами-пылесосами. На входе свои коммерческие структуры продают, например, заводу сырье, комплектующие, маркетинговые, строительные услуги по завышенным ценам. На выходе происходит продажа готовой продукции опять же через своих. Здесь работает система скидок, преимущества в выборе режима оплаты товаров. Личные интересы зачастую ставятся выше общих интересов. Вот и получается, что на коммерчески неблагополучных государственных заводах и фабриках (если судить по их официальной финансовой отчетности) руководители позволяют себе шикарные автомобили, элитное жилье и многое другое.
В-третьих, система оценки качества работы директора государственного предприятия, режим ответственности радикально отличаются от руководителя частного бизнеса. Одно дело, если перед управленцем за солидное вознаграждение ставят конкретную задачу в жестких временных рамках: увеличить прибыль на 25%, капитализацию компании на 40%, долю на внутреннем рынке на 7%, на внешних — на 3%, обеспечить повышение коэффициента цена/прибыль на 20%, производительность труда — на 15%. У нас такого нет. Задачи для руководителей формулируются весьма обтекаемо: повысить, улучшить, расширить, упрочить или обеспечить. Поэтому часто на руководящих должностях засиживаются некомпетентные, аморфные, безынициативные начальники. Фактор “хорошие отношения с куратором” значит больше, чем конкретные результаты работы.
Частный собственник гораздо внимательнее следит за работой назначенного им директора, оперативнее реагирует на его ошибки и ликвидирует инвестиционные провалы. Он из своего кошелька компенсирует убытки. А директор госпредприятия передает созданные им долги, неликвиды и убытки на руки налогоплательщиков. В результате вместо обещанных благ в виде широкого ассортимента дешевых качественных товаров мы получаем неказистые “социально значимые” продукты по ценам порой выше мировых.
Борис Паньшин, профессор экономического факультета БГУ:
Белорусская модель развития — это синтез государства и рынка. На уровне жителя — это обеспечение повседневных потребностей людей. На уровне отраслей и регионов — это концентрация госресурсов и иностранных инвестиций на стратегически важных “точках роста” экономики. Конечно, с учетом собственных возможностей и внешней конъюнктуры.
И прошлый, и недавний периоды подтверждают, что в кризисные времена власть действует быстро, решительно и профессионально. Будь то контроль за ценами на основные продукты, тарифами ЖКХ, курсом валют, защитой внутреннего рынка от импорта и многое другое, чего часто рядовой потребитель обычно не замечает и считает само собой разумеющимся. Все отрасли соединены в единый организм, не являются чьими-то отдельными бизнесами и работают на общее благо. Потому и нет условий, чтобы какой-то “эффективный собственник” рубильником выключал электрички, потому что ему невыгодны пригородные перевозки. У нас даже в самую малолюдную деревню проложена дорога и ходят автобус и автолавка. Социальная стабильность не основа нынешней нашей модели, как считают некоторые эксперты, а ее следствие.
Но в ходе реформ, как и в любом сложном деле, есть издержки. За стабильность и суверенитет нужно платить. И очень большую цену: сохранять рабочие места на убыточных предприятиях, нести колоссальные затраты на правоохранительную деятельность, финансировать собственное сельхозпроизводство, экспортировать товары даже себе в убыток, чтобы не потерять своего места на внешних рынках. Это издержки переходного периода, и они неизбежны. Для нового качественного скачка общество должно накопить новые силы, вырастить новые поколения граждан. Ныне живущие поколения слишком устали от пережитого в ходе войн и перестроек и больше всего стремятся к стабильности.
В целом переходный период занимает 25—30 лет. Сегодня, и это отмечено в Послании Президента, пришло время реформ в управлении, в экономике, в обществе. Определено, что будущий экономический рост — это рост качественный, основанный на новых производствах и новых рабочих местах, на развитии внутреннего рынка. И для этого у нас сегодня сформировано все необходимое. Пока некоторые эксперты готовили очередные “похороны” нашей модели, были созданы максимальные условия для перехода к экономике услуг и знаний на основе современных технологий и перспективных мировых тенденций экономического роста. Перечислим только главные из них.
Первое. Ввод в действие атомной электростанции позволит нам обеспечить энергией современные компьютерные центры хранения информации. А ведь это только начало информационной эры. Учитывая, что мы находимся в центре 1000-мильного круга от Турции и до Урала, это создает условия для строительства у нас резервных центров хранения информации европейских и азиатских стран и транснациональных компаний. Информация сегодня дороже денег, и стабильная Беларусь вполне может стать современным аналогом Швейцарии с ее мировыми банками, зарабатывая миллиарды на этих новых услугах.
Второе. Мировая промышленность уже начала переход от традиционного производства деталей и узлов к их печати на специальных принтерах.
И здесь у нас огромный потенциал. Беларусь — это страна большой и малотоннажной химии, развитых химических производств и малогабаритных технологий литья. Это означает, что в совокупности с новыми принтерами мы можем стать поставщиком комплектующих для производств во многих странах. Одновременно в полной мере будет задействован Богом данный транзитный и сформированный логистический потенциал. Потребуются и мозги дизайнеров, математиков, физиков и химиков, юристов и экономистов — все то, что и составляет суть экономики знаний и высокоинтеллектуальных услуг.
Третье. В мире укрепляется тренд производства органических продуктов питания. У нас сильное сельское хозяйство и сохраненная бесценная природная среда. Быстрое развитие фермерства и агроэкотуризма, с опорой на крупные агропредприятия, создает условия для экспорта органических продуктов питания туда, где имеются большие проблемы с экологией. Кормить людей здоровой пищей всегда было прибыльным и надежным бизнесом. Несомненно, для нас наступает лучшее время, и страна это заслужила. Нужно только постараться не упустить свой законный шанс в использовании того потенциала, который был приумножен и вновь создан в прошедшие годы.
