Может ли руководитель госпредприятия быть успешным или он априори проигрывает частнику?

Тезис о том, что конкурентоспособность предприятий определяется эффективностью управления ими, не нуждается в особой аргументации. Президент в своем Послании однозначно заявил: именно на свободе поиска решений, на праве риска основаны все успешные экономические модели. Наши же директора, чего греха таить, порой пассивны и инертны. Они не спешат проявлять инициативу, предпочитают жить вчерашним днем, ожидая указаний сверху. Что это: следствие несовершенства экономической политики, недостаток знаний или особенности нашего менталитета? Может ли руководитель госпредприятия быть успешным или он априори проигрывает частнику?

Об этом мы спросили наших экспертов.

9ea1923f088b7d6db302d7f5a5079ff6

Ярослав Романчук, экономист:

Спор о том, какая форма собственности обеспечивает лучшее качество управления активами и ресурсами, давно решен. Практически каждый, кто жил в коммунальной квартире или в общежитии, подтвердит, что свое, то есть частное, управляется совсем иначе, чем общественное или, как считают многие люди, “ничье”. Сравните еду в государственной столовой и частном кафе или ресторане, государственные “Жигули” и частную “Тойоту”, государственные гостиницы и частные отели.

В топ-1000 самых успешных технологичных компаний мира практически нет государственных предприятий. В топ-100 стран с самой высокой производительностью труда нет тех, в которых доминирует госсобственность. В топ-100 стран с самой высокой зарплатой нет тех, в которых преобладают государственные предприятия. В топ-500 самых привлекательных для наемных работников компаний нет госпредприятий.

Львиную долю пенсионных сбережений фонды размещают в акциях именно частных компаний. Они обеспечивают большую доходность и снижают риски дефолтов. Частные пенсионные фонды Чили в течение более 30 лет обеспечили среднегодовую доходность по пенсионным вкладам граждан на уровне девяти процентов. Какую бы сферу экономической деятельности мы ни взяли, частные коммерческие организации по всему миру в любой исторический период по объективным количественным и качественным показателям на голову “бьют” госпредприятия.

У нас административная и правовая система, в которой работает управляющий госпредприятием, построена следующим образом.

Во-первых, директору не выгодно показывать очень большую прибыль. Принципа “не высовываться” никто не отменял. Покажешь большую прибыль — привлечешь внимание начальства, контролеров и завистников из среды конкурирующих организаций. Получение высоких доходов лишает права руководителя госпредприятия просить дешевые кредиты, дотации и субсидии из бюджета. За очень успешную работу директор не получит бонус в размере 2—5 процентов от прибыли, а лишь премию в несколько окладов. Поэтому руководителям выгоднее прикидываться бедными и сирыми.

Во-вторых, директор государственного предприятия не обладает самостоятельностью в принятии даже мелких инвестиционных решений.

Он повязан по рукам и ногам согласованиями по закупкам, продажам, финансированию и кадрам. Даже полуразваленное здание на своей территории он продать самостоятельно не может из-за возможных последствий для своей карьеры и даже свободы. Мелкие вопросы о модернизации котельной не на самом крупном предприятии могут месяцами согласовываться в различных кабинетах. Отсюда бумаготворчество и слепое подчинение вышестоящему руководству.

Над директором предприятия столько начальников, что ему выгоднее договориться с отдельными из них об использовании государственных активов и ресурсов для получения личной выгоды. Поэтому госпредприятия обросли так называемыми фирмами-пылесосами. На входе свои коммерческие структуры продают, например, заводу сырье, комплектующие, маркетинговые, строительные услуги по завышенным ценам. На выходе происходит продажа готовой продукции опять же через своих. Здесь работает система скидок, преимущества в выборе режима оплаты товаров. Личные интересы зачастую ставятся выше общих интересов. Вот и получается, что на коммерчески неблагополучных государственных заводах и фабриках (если судить по их официальной финансовой отчетности) руководители позволяют себе шикарные автомобили, элитное жилье и многое другое.

В-третьих, система оценки качества работы директора государственного предприятия, режим ответственности радикально отличаются от руководителя частного бизнеса. Одно дело, если перед управленцем за солидное вознаграждение ставят конкретную задачу в жестких временных рамках: увеличить прибыль на 25%, капитализацию компании на 40%, долю на внутреннем рынке на 7%, на внешних — на 3%, обеспечить повышение коэффициента цена/прибыль на 20%, производительность труда — на 15%. У нас такого нет. Задачи для руководителей формулируются весьма обтекаемо: повысить, улучшить, расширить, упрочить или обеспечить. Поэтому часто на руководящих должностях засиживаются некомпетентные, аморфные, безынициативные начальники. Фактор “хорошие отношения с куратором” значит больше, чем конкретные результаты работы.

Частный собственник гораздо внимательнее следит за работой назначенного им директора, оперативнее реагирует на его ошибки и ликвидирует инвестиционные провалы. Он из своего кошелька компенсирует убытки. А директор госпредприятия передает созданные им долги, неликвиды и убытки на руки налогоплательщиков. В результате вместо обещанных благ в виде широкого ассортимента дешевых качественных товаров мы получаем неказистые “социально значимые” продукты по ценам порой выше мировых.

Борис Паньшин, профессор экономического факультета БГУ:

Белорусская модель развития — это синтез государства и рынка. На уровне жителя — это обеспечение повседневных потребностей людей. На уровне отраслей и регионов — это концентрация госресурсов и иностранных инвестиций на стратегически важных “точках роста” экономики. Конечно, с учетом собственных возможностей и внешней конъюнктуры.

И прошлый, и недавний периоды подтверждают, что в кризисные времена власть действует быстро, решительно и профессионально. Будь то контроль за ценами на основные продукты, тарифами ЖКХ, курсом валют, защитой внутреннего рынка от импорта и многое другое, чего часто рядовой потребитель обычно не замечает и считает само собой разумеющимся. Все отрасли соединены в единый организм, не являются чьими-то отдельными бизнесами и работают на общее благо. Потому и нет условий, чтобы какой-то “эффективный собственник” рубильником выключал электрички, потому что ему невыгодны пригородные перевозки. У нас даже в самую малолюдную деревню проложена дорога и ходят автобус и автолавка. Социальная стабильность не основа нынешней нашей модели, как считают некоторые эксперты, а ее следствие.

Но в ходе реформ, как и в любом сложном деле, есть издержки. За стабильность и суверенитет нужно платить. И очень большую цену: сохранять рабочие места на убыточных предприятиях, нести колоссальные затраты на правоохранительную деятельность, финансировать собственное сельхозпроизводство, экспортировать товары даже себе в убыток, чтобы не потерять своего места на внешних рынках. Это издержки переходного периода, и они неизбежны. Для нового качественного скачка общество должно накопить новые силы, вырастить новые поколения граждан. Ныне живущие поколения слишком устали от пережитого в ходе войн и перестроек и больше всего стремятся к стабильности.

В целом переходный период занимает 25—30 лет. Сегодня, и это отмечено в Послании Президента, пришло время реформ в управлении, в экономике, в обществе. Определено, что будущий экономический рост — это рост качественный, основанный на новых производствах и новых рабочих местах, на развитии внутреннего рынка. И для этого у нас сегодня сформировано все необходимое. Пока некоторые эксперты готовили очередные “похороны” нашей модели, были созданы максимальные условия для перехода к экономике услуг и знаний на основе современных технологий и перспективных мировых тенденций экономического роста. Перечислим только главные из них.

Первое. Ввод в действие атомной электростанции позволит нам обеспечить энергией современные компьютерные центры хранения информации. А ведь это только начало информационной эры. Учитывая, что мы находимся в центре 1000-мильного круга от Турции и до Урала, это создает условия для строительства у нас резервных центров хранения информации европейских и азиатских стран и транснациональных компаний. Информация сегодня дороже денег, и стабильная Беларусь вполне может стать современным аналогом Швейцарии с ее мировыми банками, зарабатывая миллиарды на этих новых услугах.

Второе. Мировая промышленность уже начала переход от традиционного производства деталей и узлов к их печати на специальных принтерах.

И здесь у нас огромный потенциал. Беларусь — это страна большой и малотоннажной химии, развитых химических производств и малогабаритных технологий литья. Это означает, что в совокупности с новыми принтерами мы можем стать поставщиком комплектующих для производств во многих странах. Одновременно в полной мере будет задействован Богом данный транзитный и сформированный логистический потенциал. Потребуются и мозги дизайнеров, математиков, физиков и химиков, юристов и экономистов — все то, что и составляет суть экономики знаний и высокоинтеллектуальных услуг.

Третье. В мире укрепляется тренд производства органических продуктов питания. У нас сильное сельское хозяйство и сохраненная бесценная природная среда. Быстрое развитие фермерства и агроэкотуризма, с опорой на крупные агропредприятия, создает условия для экспорта органических продуктов питания туда, где имеются большие проблемы с экологией. Кормить людей здоровой пищей всегда было прибыльным и надежным бизнесом. Несомненно, для нас наступает лучшее время, и страна это заслужила. Нужно только постараться не упустить свой законный шанс в использовании того потенциала, который был приумножен и вновь создан в прошедшие годы.

ng.sb.by

Wordpress snowstorm powered by nksnow